 |
||
メールマガジン ■ ホテル創出／再盛 ■ |
| ===========Ｍｏｎｔｈｌｙ Ｈｏｔｅｌ Ｓｙｓｔｅｍ ２１=========== ■■ ホテル創出・再盛 ■■ 2000年10月9日号 短期集中連載 「曲がり角にきた日本型ホテル経営」その２ 大阪学院大学教授 仲谷秀一 =================================================== |
（仲谷秀一氏：本年度より、某都市ホテルＧＭから転出、現在大阪学院大学教授として活躍中、 ＨＳ２１サイト中VHNメンバーページ参照） 【曲がり角に来た日本型ホテル経営】 〜日本のホテルは生き残れるのか〜 ｛第二回 ホテル経営の変革を阻むものとは｝ 第３章 経営は運営を分離し、自らを変革できるか グローバル・スタンダードのホテル経営においては、"ホテル資産の所有・経営"と"運営"の分離が、経営システムの基本デザインである。 即ち �� 所有・経営は、ホテル経営を不動産投資とらえ長期タームで 投資回収する。 �� 運営は、ホテルの事業収益性を年次毎の短期で追求する。 以上２者が、責任と権限の持分を分担して、これを完全に遂行することによりホテル経営は完成する。 不動産所有者は、事業計画のプロジェクト・マネジャーとして、当該ホテル計画の初期マーケィング（立地市場の潜在需要調査）および、開業後は資産のメンテナンスを責任もって遂行する。 一方、運営者は、自社のノウハウである運営システムを駆使して、貸与された資産を有効的に活用し、収益性をあげる責任をもつ。 所有と運営を同じくする直営型ホテル経営においても、不動産・基本設備投資部分（所有）と事業経営部分（運営）を社内分離すべきである。 往々にして、直営ホテルでは、短期的な事業収益の悪化が、資本の再投資である"設備メンテナンス"の未実施となり、ハードの対顧客価値低下を誘発、営業を更なる悪化に陥らせる。 昨年廃業に追い込まれた大阪の老舗ホテルプラザは、この典型事例である。 国内においても、阪急（シグマ・グループ）、近鉄、京阪の電鉄会社が、非採算ホテル事業部門を、相次いでリストラクチャーリング中であるが、その大きな枠組は、資産所有会社と運営会社の分離にある。 第４章 運営システムは、現代の兵法書なのか 欧米のホテル運営会社は、激しい競争の中で独自の運営システムを構築し、日々新たな技術、知識を吸収しながら、絶えまなくシステム・アップを続けている。 これらの先端的ホテル運営システムは、それぞれのホテル会社にとって、その業容拡大、収益力アップのため編み出された現代の"兵法書"であり戦略教本なのである。 これらの教本は、基本理念構築、意思決定プロセス、人事システム、人材育成プログラム、アカウンティング（会計）、マーケティング、情報システム、サービス品質管理、施設マネジメント、購買システム、部門オペレーションシステムからなり、誰にも理解できるよう平易な言葉で文字化、標準化され､チェーンホテル全店、全スタッフで共有できるよう、各ホテルに整備されている。 一方、長年にわたり、国際競合のない閉鎖的な右肩上がりのマーケットに支えられた国内ホテル会社は、前例・経験主義にもとづく職場慣習で運営されてきたと言っても過言ではない。 文章化された業務遂行基準は、あったとしても難解な規定を集めた"べからず集"でありマーケットの動きに対応できる戦略教本では決してないのだ。 マーケットが安定成長していた時代にあっては、多くの日本のホテルは、教育水準が高く熱心で高品質な現場スタッフに支えられ経営者は結果数字を分析するだけで事足りた。 しかし、激しい時代の流れと"変革"の嵐の中で、今、日本のホテルが規範とすべき兵法書には、何も書かれていないのだ。 経営・運営運営システムの未整備は、営業部門のみならず管理部門にも大きな影を落としている。 終身雇用制、年次序列に代表される硬直した人事システムのもたらす人的コストの増大は、労働集約型と言われるホテル経営を少なからず圧迫している。このように、外資"勝組"、国内"負組"の構図は、彼我の運営システムの格差によって、もたされたのである。 第５章 経営は前線指揮官を育成、権限委譲できるか 経営、運営システム以上に深刻な問題は、運営執行者である総支配人の人材難である。 先端的運営システムを駆使し、営業、管理両部門にリーダーシップを発揮、マーケットの変化に対応できる前線指揮官の確保は容易ではない。 長年、経験、前例主義にもとづく合議制度で運営されていた国内ホテル会社では、ツリー型の縦割り分業がすすみ、トータルにマネジメントできる人的資源を育成する土壌が成立しなかった。 右肩上がりの高度成長経済にあっては、変化に乏しい類型的な横並び営業で安易に収入を確保できたことから、財務、人事、総務など管理部門にキャリアスタッフが集中し、戦略型総支配人は、必要とされなかったのである。 今日、マーケットが激しく変化し、経営･運営システムの変革が求められる時代にあって、外資系ホテルとの格差は、人的資源面でも大きく広がっている。 ホテル業界と同様に、業界界を支援すべき教育界の遅れも無視できない。 米国では大学教育において、ホテル経営に関連する学部、学科が600以上あり、次代の経営幹部を養成している。 そのカリキュラムは、トータルマネジメント、マーケティング、ファイナンス、ヒューマンリソース等、ベーシックな経営実践論の習得に力点がおかれ、ホテルのみならず、広くサービス関連産業すべてのマネジメント幹部に適合する。 また、その卒業生の多くは、マネジメント型総支配人、事業経営のプロとして、世界規模のチェーンホテルで活躍しているが、その中に日本人は、ほとんど見当たらない。 ホテル運営執行者である総支配人の人材分野では、残念ながら日本は後進国と言わざるを得ない。 ▼つづく。。。。。To be Continued・・・・・・ ■後記 いくつか気になったテーマやそれに対する返信は、HS21ウェッブサイト掲示板にて御紹介させていただきます。 問い合わせ、御質問などは遠慮なく掲示板を御利用くださいませ！ ●掲示板アドレス http://bbs.hotwire.co.jp/hotbbs/hs21/ ○無断転載はお断りします。 |
|
|||||
|
|||||
|
|||||
|
|||||
|
Copyright (c) 2004 Hotel
System 21 and Media Engineering Inc. - All rights reserved.
|
|||||
