|
＜前号の、将来無き”死に体のホテル”とは全く違うタイプのホテル例＞
●戦略なき運営・・・・・・・・・・
人口数十万人、新幹線も止まる中核都市の、駅前大規模総合型ホテル。
▼その昔、念入りに地元マーケットを分析し、総合型ホテルとして事業化、開業後は地元財界や行政の支援もあり、宿泊・宴会・婚礼・レストランと好調な滑り出し。地域の期待もあいまって、ナンバーワンの評価を獲得、順風満帆と思われたが・・
・・・・・？？
▼ＮＯ１コミュニティーホテルとして、より深化（進化）するべき方向が、数年前より、本部主導のもと？？宿泊を最重点とした画一的な物まね企画と、無駄な人事行政を断行！！
総合型ホテル（売上の７２％が宴会・婚礼・レストラン）で不可欠な、地域密着型の売り方が出来ず、又料飲部門のソフト軽視が、人材の流出と停滞、そして商品レベルの低下を招き、今や地元評価は最悪！！
＜コミュニティーの評価は、料飲施設から悪化する事を銘記＞
結果として、人材難が以前にも増してより顕著になり、マンネリ化した無為な人材
が居残る風土が根付いたようである。
▼ハードは立派なのに・・・・・今日明日の戦術はあっても、中長期の戦略を明示するリーダーが不在？？・・・・・総花的なコスト削減に終始？・・・・・・・
＜戦略なき運営体制での取り組みが、全てに悪循環！！＞
▼コミュニティーホテルならば、最大の売上（消費）を確保できる、地元の評価を最優先、くわえて本当に不要なコストのみを厳選して削減し、荒利を追求すべき！
＜・・・経営（効率）と、運営（効果）が交錯しているのでは？？・・・＞
▼このホテルが生き続ける為には、強力なリーダーシップの元、個々の事業として分権的組織で運営し、局地戦に徹する事が必要であろう・・・・・・・・・。
◆市や第三セクターにて事業化、運営中のホテル等も７月号”基本計画段階からの誤り”や上記”戦略なき運営”に類似したケースが多々見受けられる。
公営のホテルで一般的によく見受けられるケースが、経営（事業）としては、”収支トントンであればいい”という考え方である・・・・・・・・・・・？？諸般の事情はあれど、その曖昧さが、採算性を度外視した、いびつな施設構成と不可侵な人事となり、改善不能な状態に陥っている。
今問われているのは、応急処置的な改善ではなく、抜本的な構造改革なのに・・・
＜・・・もう一度”全てを客観視”して頂きたい！！・・・ ＞
（１）理念やコンセプト不在の運営 （２）低い商品力
（３）マネージメントパワーの無いリーダーやチームetc
▼つづく。。。。。To be Continued・・・・・・
■後記
いくつか気になったテーマやそれに対する返信は、HS21ウェッブサイト掲示板にて御紹介させていただきます。問い合わせ、御質問などは遠慮なく掲示板を御利用くださいませ！
●掲示板アドレス
http://bbs.hotwire.co.jp/hotbbs/hs21/
○無断転載はお断りします。
|
