▼今旧来からの日本型ホテルの大部分は疲弊している、関西圏でも名だたるホテル企業の事業譲渡や統合がいまだに多くくすぶっている。その現象（原因）を一言で言えば”事業性能の低さ”ということになる。

具体的に共通しているのは、巨額の初期投資が企業経営に重くのしかかっている事と、第２には、マーケッティングと収益構造上のミスマッチという構造上の問題、そして第３には、人材難や雇用等、人に関連した問題が主である。

▼今日元気の有るホテル群の特徴は、ブランド、ビジネスモデル、固有のノウハウ、そして有能な人材などの無形資産が、企業競争力の源泉となりつつある事である。（それに動きも早い！！）

こうした無形資産を効果的に創造し、提供して企業価値を高めていく事が必要なのだが、対象を同規模、同レベルに限定してしか見ようとしない、横並び意識の強い大部分の日本型ホテルが総じて上記のような問題を抱えている。
そのようなホテルこそ新たな経営技術を体得し、果断にスピーディーに自己革新を行うべきなのだが・・・・・。長い間、旧来からの環境に慣らされた管理者層の方には残酷な話である。

▼いずれにせよ、旧来と同じ横並びの視点や手法を使い続ければ、いずれ陳腐化する。効率化による経営も、もはや生み出すものは限界に近いとなれば・・・・これからは全社員が参画（担い手になりうる）するイノベーション（革新）経営こそがキーワードなのであろう。

●「日経新聞掲載分より一部抜粋」
今、全分野についてキャッシュフロー重視の経営管理を取り入れる動きが広がっている。それぞれの成長性を見極め（成熟期なのか成長期なのかを含め）、変革、重点絞込みを合理的に進め、経営資源を効率的に配分する動きである。

ここで注意がいるのは、“タネをまき続け”て“新陳代謝を進め”ないと、付加価値を生み出す力はしりすぼみになる。「成否は別として新しい芽となるビジネス（商品企画）や人材をどんどん生み出す」（経営者や経営企画の役割）という数字の管理とは別の次元の課題である。

▼その出発点は・・・・（事業を新陳代謝する原動力は）企業に変化をもたらそうとする経営者の意志からである。”具体的には、事業が安定している時に企業に芽生える「おごり」や、いずれやってくる停滞感への危機意識だ。

短期的な視野を戒め、その事業が将来どうあるべきか、又どうすればどうなるのか、時には売上、利益等の現在の経営数字から離れて見つめ直す事が、今こそ求められている。

●（追）ある業績不振なホテルで、売りたくても買い手が付かず、現状では人員削減（リストラ）のみが唯一の再建策という話を伺った、よく見ると本当にそうなの？？・・・・構造的な問題があちらこちらに散在、まず構造改革が最優先、リストラはその過程で対応するべきものという、ごく当然のお話を詳細にさせて頂いた。（日常的な環境や現象に同化、埋没されておられたようである。）

ここで客観的に言える事は、構造改革に着手する事無く、人員削減（リストラ）だけが唯一の再建策ならば、その企業に再生はあり得ないであろう。構造改革の遅れた企業程、逆に再生の可能性も高くリターンも期待出来るのに・・・。